04. FVI-Expertenfrühstück

Thema: Controlling vs. Instandhaltung – Wie wir das „Babylonische Sprachgewirr“ beenden und Werte sichtbar machen.

Zu Gast war Prof. Dr. Steinhübel (Institut für Controlling), der gemeinsam mit Marcel Hahn, Jens Reißenweber und der Community den wohl ältesten Konflikt der Industrie beleuchtete: Techniker (Naturwissenschaftler) treffen auf Kaufleute (Geisteswissenschaftler). Die zentralen Erkenntnisse:

• Begriffs-Hygiene als Basis: Bevor diskutiert wird, müssen Begriffe geklärt werden. Was der Techniker als „notwendige Investition“ sieht, sieht der Controller oft nur als „Aufwand“. Wenn wir nicht dieselbe Sprache sprechen, scheitern Budgets nicht an der Notwendigkeit, sondern an der Definition.
• Der Preis der Instandhaltung: Wir müssen aufhören, über „Kosten“ zu jammern, und anfangen, über „Preise“ und „Leistung“ zu sprechen. Die Instandhaltung hat Produkte (z.B. Verfügbarkeit, Konformität, Substanzerhalt). Die Frage darf nicht lauten „Was kostet die Instandhaltung?“, sondern „Was wäre der Preis, wenn wir diese Leistung extern einkaufen müssten?“ oder „Was kostet es uns, wenn wir diese Leistung nicht haben?“
• Opportunitätskosten sind der wahre Hebel: Bernhard Heindel und Prof. Dr. Steinhübel waren sich einig: Die wichtigste Kennzahl ist nicht das Budget der Instandhaltung, sondern die Summe aus Instandhaltungskosten PLUS den entgangenen Gewinnen (Opportunitätskosten) bei Stillstand.

*Anekdote aus der Praxis:* Ein Teilnehmer berichtete von einem Controller, der einen Maschinenstillstand mit 19 €/Stunde berechnete (reine Maschinenkosten), während der tatsächliche Produktionsausfall in die Tausende ging. Wer so rechnet, spart den Betrieb kaputt.

• Substanzerhalt als stille Bilanz-Reserve: Maschinen werden buchhalterisch abgeschrieben (Wert = 0). Technisch laufen sie aber oft noch 10 Jahre weiter. Diese Differenz ist eine massive Wertschöpfung der Instandhaltung („Substanzerhalt“), die in kaum einer Bilanz auftaucht.
• Konformität statt Reparatur: Ähnlich wie im Qualitätsmanagement sollten wir unterscheiden zwischen „Konformitätskosten“ (Investition, damit alles läuft) und „Non-Konformitätskosten“ (Feuerwehr-Einsätze bei Ausfall). Ziel ist es, das Budget von der Fehlerbehebung in die Prävention zu schieben.

Einordnung: Daten sind die Währung der Argumentation

Diese Diskussion zeigt: Die Instandhaltung verliert den Kampf ums Budget oft nicht, weil sie schlechte Arbeit leistet, sondern weil sie keine Daten hat, um ihren Wert zu beweisen. Ein Bauchgefühl („Wir brauchen das, sonst knallt’s“) überzeugt keinen CFO.

Hier wird ADAM zum unverzichtbaren Dolmetscher für Operative Intelligenz:

• Fakten statt Fiktion: Um Opportunitätskosten zu berechnen, brauche ich exakte Daten: Wann stand die Maschine? Warum stand sie? Wie lange hat die Reaktion gedauert? ADAM liefert diese Datenbasis automatisch und unverfälscht. Ohne diese Historie ist jede ROI-Berechnung nur geraten.
• Vom Kostenfaktor zum Asset Manager: Wenn wir (wie im Call besprochen) den „Substanzerhalt“ beweisen wollen, brauchen wir eine lückenlose „Lebenslaufakte“ der Anlage. ADAM dokumentiert jede Wartung und jeden Teiletausch. Das ist der Beweis, dass die abgeschriebene Maschine kein Schrotthaufen, sondern ein gepflegtes Asset ist.
• Transparenz schafft Budget: Ein Controller streicht Budgets, die er nicht versteht ("Black Box"). ADAM macht die Instandhaltung zur "Glass Box". Wenn die Geschäftsführung sieht, dass 10.000 € Investition in ADAM konkret 50.000 € Opportunitätskosten (Stillstand) verhindert haben, ist das Budget keine Diskussion mehr, sondern eine logische Konsequenz.

Fazit: Wer die Sprache des Geldes sprechen will, braucht das Vokabular der Daten. ADAM liefert das Wörterbuch, mit dem Instandhalter endlich Augenhöhe mit dem Controlling erreichen.